Dirigentka gastroorchestru hlídá, aby provoz nedrhnul

Víte něco o tom, jak fungují orchestry? Věřte, že než si v koncertním sálu dáte jako kulturní večeři skvěle znějící zážitek, předchází tomu pečlivé ladění. A stejné je to v kuchyních. Aby tým šlapal a měl tak akorát členů, aby se všechno a v patřičné kvalitě stíhalo, ale zároveň to nevyžadovalo zbytečné náklady klienta, chce to pečlivě sledovat procesy. Od toho je v kuchyních Compass Group Ladislava Červená. Než do firmy přišla, pracovala 20 let jako provozní, takže přesně ví, co si pohlídat, aby byl provoz co nejefektivnější.

„Jsem něco jako garant efektivity. Starám se o optimální nastavení týmů v nově otevíraných restauracích a stávajícím pomáhám řešit některé jejich specifické výzvy, které se většinou týkají mzdových nákladů,“ říká Červená. Její práce má ale velice konkrétní dopady. Stalo se vám někdy, že jste stáli v závodní restauraci dlouhou frontu na svůj oběd? Nebo že se ze dne na den omezila nabídka jídel se zdůvodněním, že chybí personál? Tak přesně to jsou věci, kterým její práce pomáhá předcházet. Pozor na ně dávají i vedoucí jednotlivých stravovacích závodů. Vzhledem k jejich vytížení každodenním provozem to ale chce ještě systémovější podporu, které se jim v Compass Group dostává. „Gastronomie je plná každodenních drobných krizí, s nimiž se naši vedoucí velmi dobře perou. Já hlídám systémové procesy a snažím se jejich pozornost otočit k tématu produktivity práce, hospodaření s rozpočty, a hlavně plánování výroby i personálních kapacit,“ vypočítává Ladislava Červená. Nad tím vším se podle ní vznáší jedno velké motto – aby vedoucí hospodařili s rozpočty svých restaurací, jako by byla jejich vlastní.

Jednotlivé provozy se od sebe hodně liší, a proto se liší i obsazení týmů. Na všech sice působí vedoucí závodu, šéfkuchaři, kuchaři, pomocné síly, výdejci jídla nebo pokladní, v těch menších je ale nutné jednotlivé funkce kumulovat. Naopak hlavně ty větší zaměstnávají specialisty – například cukráře nebo řezníka. Hlavní úkol je tedy tento orchestr perfektně sladit a zajistit každodenní stravování. Přitom do toho přichází specifické situace – cateringové akce pro klienty, speciální události nebo významné změny množství strávníků způsobené například poklesem objemu práce nebo naopak mimořádným posílením směn, svátky, hromadnými dovolenými a v posledních dvou letech také covidovou pandemií. Se vším se musí gastronomické týmy umět rychle a flexibilně vyrovnávat.

„Hlavně v covidu se ukázalo, jak velcí srdcaři v našich kuchyních pracují. Jak jsou si jednotlivé pobočky blízké, jejich zaměstnanci se navzájem znají. Když někde došlo k výpadku, nikdy se navzájem nenechali padnout, dýchali jeden pro druhého a dělali maximum pro dodržení klientské smlouvy,“ popisuje nadšeně Ladislava Červená jedinečného týmového ducha, který ale mívá i svoje „záda“ – tím je fakt, že jsou lidé v permanentním zápřahu. Proto je důležitou součástí její práce nastavení zastupitelnosti kolegů.

Čísla? Nejdřív postrach, pak nástroj zlepšování

„Při všech návštěvách na provozech spolu s kolegy mluvíme o různých detailech, které souhru ovlivňují. Jakmile dojde řeč na efektivnost, produktivitu a optimalizaci, všechny to tak trochu zvedá ze židle. Když si pak ale zanalyzujeme konkrétní čísla, všem se to líbí – černé na bílém vidí, v čem se můžou zlepšovat, a posunuje to celou firmu dopředu,“ všimla si Červená. Její práce se točí i kolem optimalizace, ale ne tak, že by se záměrně nastavoval co nejnižší počet lidí v kuchyních, aby klesly náklady. To by nikdy nefungovalo. Tím nejdůležitějším faktorem je „produktivita práce“. „Spočívá to třeba i v takové maličkosti, že si hlídáme počty pokladních a lidí na výdeji. Kdyby bylo na výdeji pět lidí a na pokladně jen jeden, nepomůže nám ani to, kdyby se počet výdejčích zdvojnásobil,“ odkazuje Červená znovu k ladění celého gastronomického orchestru. Což zahrnuje i přemýšlení nad tím, kolik času mají návštěvníci restaurací na oběd nebo kolik se jich do prostoru v jednom momentu vůbec vejde.

A ještě úplně jiná disciplína je rozjezd nových restaurací, kterých v rámci česko-slovenské sítě Compass Group také rychle přibývá. Než si všechno v novém týmu sedne, chce to pár dní. Interně se tak této etapě říká „období růstu zubů“. Trvá přibližně čtyři až šest měsíců a až pak nastává ten moment, kdy si podle zkušené provozní můžou vedoucí závodu a regionální ředitel otřít pot z čela a říct, že tým už je stabilní.