Slovo ředitele: Nechceme jenom natahovat ruku

Končící rok zamával se všemi možnými odvětvími byznysu a s tím stravovacím možná nejvíc. Generální ředitel Compass Group CZ a SK Michal Debrecéni v tom ale nutně nevidí jen negativa. Firmě to podle jeho slov pomohlo uvědomit si, co je důležité a na co má opravdu smysl se zaměřovat do budoucna. Například na vlastní lidi. A celé odvětví by se díky krizi mohlo zbavit praktik, které mu ve výsledku škodí.

Pandemie koronaviru a s ní spojená omezení se projevila ve všech oblastech života. Jak konkrétně v Compass Group?
Omezilo a ovlivnilo nás to zásadně hlavně finančně. U obratů jsme ztratili ve srovnání s rokem 2019 asi 19 procent a tento trend bude zjevný i ve finančním roce 2021. Co se týče provozního zisku, ten se propadal ještě víc, klesl o asi 50 procent, což ale na druhou stranu považuji za velmi dobrý výsledek vzhledem k tomu, jak náš segment veřejného stravování a pohostinství krize zasáhla. Připisuju to tomu, že jsme byli už v březnu velice agilní, navzdory velikosti společnosti jsme rychle reagovali na situaci a přizpůsobovali se hlavně po provozní stránce. Přinutilo nás to podívat se na to, jakým způsobem podnikáme, řídíme náklady a produktivitu práce a jak jsme důslední v komunikaci a v péči o klienta.

Propad je důsledkem toho, že lidé fyzicky nejsou ve firmách, a tím pádem se vaří méně, nebo je to ještě někde jinde?
Je to dáno hlavně tím. Naše specializace je stravování ve velkých průmyslových podnicích. Krize nám tak ukázala hlavně dvě věci: že pokud se nedržíme naší expertizy a našeho byznys modelu, doplácíme na to. A také to, že služba, kterou poskytujeme, je značně komplexní. Když klesne počet lidí, které stravujeme, z 1000 na 500, neznamená to, že nám úměrně klesnou náklady. Službu často musíme poskytnout bez ohledu na to, pro kolik lidí vaříme. Největším problémem jsou samozřejmě personální náklady, protože vztah mezi personálními náklady a výnosy není lineární.

Do jaké míry je prostor na vyjednávání s klienty o kompenzacích?
Záleží klient od klienta. Odvíjí se to od toho, jakou má klient firemní kulturu, jak vnímá hodnotu stravování. Pro někoho je to něco, co vyžaduje zákon a odbory, ale ne priorita. Tam jsou jednání náročná, službu totiž musíme doručit i přes pokles zaměstnanců. Kvůli němu se cena jídla najednou vyšplhá klidně o 80 procent nahoru. Klient se pak oprávněně ptá, proč by si ho neměl objednat v komerční restauraci s dovážkou. Proto jsme malinko změnili možnost výběru, místo výběru ze šesti jídel jsme někde dočasně nabízeli tři – aby byla naše služba méně náročná na výrobu a produkci, klient nepociťoval změnu ceny, ale zároveň se nesnižoval jeho komfort. Pokud totiž není vzájemný vztah partnerský, pro obě strany výhodný, tak není udržitelný. Nechceme si jen stěžovat a natahovat ruku. Všichni jsme v tom stejně, klient má stejné problémy s dodávkami i s odbytem.

Vy jste součástí velké mezinárodní organizace, stejné rozhovory vedou i kolegové v zahraničí. Našli nějakou cestu?
Univerzální recept není; dočasná změna služby a produktu je první krok. Druhým je hledání způsobu, jak dělat naši práci mnohem efektivněji. Všichni víme, že toto období nebude trvat do nekonečna, bude mít střednědobý charakter. Jednotlivci, společnost, ale i my jako firma jsme teď ovšem přišli na to, že se dá žít jinak, zodpovědněji k sobě i svému okolí a že věci se dají dělat chytřeji a s menšími náklady. A na tom teď pracujeme i my v Compassu. Slibuju si od toho, že na konci bude Compass i společnost jako celek silnější.

Jak nahmatáváte hranici, kde je ještě dobré tlačit na efektivitu a kde už by to bylo na úkor služby?
Je to celá skládačka, velmi důležitá je v tom zpětná vazba klienta. Cesta utahování a sekání nákladů rozhodně není ta správná. Náklady je nutné mít pod kontrolou. Dnes musíme víc než kdy jindy vědět, jaký má daný náklad konkrétní přínos, ale není to to jediné. Naše firma se potýká s problémem nízké produktivity práce. Když se například podíváme na počet vyprodukovaných jídel na odpracovanou hodinu, respektive na obrat na odpracovanou hodinu, tak získáme údaj, který můžeme srovnávat s konkurencí nebo jinými pobočkami Compassu. Dostaneme se k zajímavým datům. Když se na to podíváme mezinárodně, je Česko i Slovensko v rámci Compassu v dolní polovině tohoto srovnání. Pro představu, naše produktivita je zhruba 6,2 jídla za hodinu a například v Německu je to o 30 procent více.

To ale může být i technikou, ne jen lidskou efektivitou…
My víme, že to je efektivitou práce. U nás v Česku není běžné nastavení, že když se lidé snaží, vyplatí se jim to a budou za to odměněni. Nemají motivaci, nevěří v sociální mobilitu. Od toho se pak odvíjí i ta produktivita práce. Vyšší bude v případě, že začneme výrazně valorizovat mzdy našich zaměstnanců. To bude ovšem možné jenom tehdy, když nám bude růst produktivita. Je to kruh.

Zní to jako vzkaz zaměstnancům a avízo na přenastavení personální politiky.
To je pravda. Procházíme teď procesem fúze českého a slovenského Compassu do jedné společnosti, s jedním managementem, takže tady v dohledné době dojde k výrazným změnám. Nebudou ale možné bez toho, aniž bychom zaváděli nové systémy nebo automatizaci některých procesů, které nám pomůžou být efektivnější. V návaznosti na to budu velice rád, když se nám v nejbližší době podaří valorizovat mzdy i nad rámec minimálních zákonných požadavků. Praxe z jiných firem ukazuje, že to je správný přístup. Maloobchodní řetězec, který podle statistických údajů platí nejvyšší mzdy svým zaměstnancům, zároveň nejrychleji roste. Přitom ještě před patnácti lety byl jeho primární strategií i nástrojem nízkonákladový byznys a podle toho to i vypadalo. Dnes je to pryč a já jsem přesvědčen, že je to díky správně nastavené personální politice, tréninku a odměňování lidí. Díky tomu jsou schopni přilákat správné lidi, kteří dovedou podávat výkon s optimální produktivitou.

Přilákat takové lidi ale předpokládá předchozí restrukturalizaci a možná i propouštění. Stane se to?
Budeme hledat způsoby, jak optimalizovat. Zní to možná radikálně a nikomu z kolegů se to asi nečte dobře, nicméně jsem přesvědčen, že je důležité být vůči sobě otevřený. Rozhodně se ale nepřipravujeme na plošné propouštění. Pro to není důvod! A taky, propouštění zaměstnance je vždy až tou poslední alternativou.
Jednou z priorit nejbližších několika let je zaměřit se víc na trénink a vzdělávání našich vedoucích závodů. Jsou to lidé, kteří náš byznys drží ve svých rukou: řídí lokální tým a nabírají jeho členy, jsou v úzkém kontaktu s naším klientem i s hosty. Tvoří páteřní část organizace, přitom byli v posledních letech zanedbáváni.

Zmiňoval jste, že jádro vašeho byznysu tvoří velké průmyslové podniky. Co to znamená do budoucna?
Když jsem před rokem nastupoval do Compassu, byly tady tendence dělat event catering po vzoru Zátiší nebo stravování v moderních jídelnách, jak to dělá Filip Sajler a jeho Perfect Canteen. Je to lákavé, hezké prostředí v nádherných office parcích. Jsem rád, že jsme do toho nikdy nevstoupili víc, než jsme do toho vstoupili. Doba ukazuje, jak citlivý a zranitelný tento segment je. Naše specializace v rámci Eurestu vždycky je a bude stravování velkých průmyslových klientů, složité komplexní operace, které potřebují určité know-how, administrativu a častokrát i mezinárodní podporu. Nesmím také opomenout naší divizi školního stravování Scolarest, v rámci které stravujeme denně kolem 30 tisíc dětí a studentů ve všech typech školních zařízení – od mateřinek až po gymnázia a univerzitu.

Když to vezmeme naopak, pomohla vám v něčem pandemie? Je na pracovním trhu víc kuchařů?
Nám pomohla v mnoha ohledech. Co se týče konkrétně situace na pracovním trhu, tak ač to nikomu nepřejeme, je fajn, že krize výrazně pročistí byznys. V Česku je více než 50 tisíc pohostinských živností. Asi nikde na světě nemají tolik hospod per capita. Provozuje je kdejaký „majitel stavební firmy“, který se všechno učí za pochodu. Nese to s sebou neduhy jako minimální mzdy a to, že zbytek peněz dostávají zaměstnanci různě bokem. Tato krize by tak ve výsledku mohla pomoct narovnat cenu práce, ale také navýšit kvalitu a odbornost personálu. Nemluvím však nutně o snižování ceny práce: na legálně vyplacenou tisícikorunu „čistého“ je mnohem vyšší náklad než na tu, která je vyplacená „optimalizovaně“. Domnívám se, že zaměstnanci po zkušenostech z aktuální krize, kdy byli mnozí z nich nuceni zůstat takzvaně na překážkách a dostávali často pouze 60 procent oficiální hrubé mzdy, si začínají uvědomovat, že alternativní forma vyplácení mzdy je vlastně krádež na nich samotných.
Na druhé straně citlivě vnímám to, že právě náš obor (do kterého řadím i ubytovací služby a služby spojené s turismem) je touto krizí zasažen brutálním způsobem a mnozí z podnikatelů přijdou o firmy, které léta obětavě budovali. Pokud se mě ale ptáte na to, jestli kuchaři, kteří odchází z gastronomie, začínají pracovat u nás, to zatím nevidíme. Jdou do jiných odvětví, zejména logistiky a možná i výroby, protože cítí nestabilitu a zranitelnost pohostinství. Je ale pravda, že víc než kdy jindy vidíme reakce na inzeráty. Nikdy se nám nestalo, abychom měli na jednu pozici 400 až 500 odpovědí, i když je většina irelevantních.