Zajímá mě dlouhodobá perspektiva, ne krátkozraký zisk

Jeho příjmení jako by ho tak nějak předurčovalo pro úspěšnou kariéru v gastronomii. A na to, že mu ještě nebylo ani čtyřicet, dokázal Michal Debrecéni namíchat do svého životopisu skutečně pozoruhodné ingredience.

Začínal v italském fastfoodovém řetězci Villa Fresh Italian Kitchen americké společnosti Villa Enterprises Management. Nejprve jako provozní manažer, pak provozní ředitel, a ještě před třicítkou celou firmu krátce vedl. V roce 2011 přešel na pozici country manažera Newrest v Chorvatsku. Za jeho sedmiletého působení tu společnost specializovaná zejména na stravování aerolinek a leteckých provozů čtyřikrát vyhrála ocenění pro nejúspěšnější chorvatskou firmu roku v oblasti poskytování ubytovacích a stravovacích služeb. Než se z rodinných důvodů vrátil do České republiky, střihl si ještě roční pobyt v jihoafrickém Kapském Městě. Po návratu do Prahy zakotvil v Zátiší Group, kde vedl divizi společného stravování Fresh&Tasty. Od konce loňského roku už je ale zase všechno jinak. Stal se generálním ředitelem Compass Group Czech Republic s jasným zadáním i jasnou motivací – udělat z ní znovu neoddiskutovatelnou jedničku na trhu.

Jak se to celé seběhlo?

Byl jsem právě na dovolené v Dubrovníku, když mi zavolal headhunter, zda by mě tahle výzva nelákala. Nejprve mi to přišlo jako vtip, protože jsem ještě nevedl tak velkou organizaci, ani organizaci s takovými rozpočty. Jenže jsem ambiciózní člověk a miluju gastronomii. Mám rád vysokoobrátkový a nízkomaržový byznys. A Compass Group je světová jednička. Utváří trh, udává trendy, definuje úroveň služby. Má mimořádné finanční zázemí i prvotřídní know-how. Ostatně i u nás Eurest vlastně pojmenoval celou kategorii a dodnes platí za etalon závodního stravování obecně. Je něco jako mattonka v oblasti minerálních vod. Kdybych tuhle výzvu odmítl, určitě bych si to jednou vyčítal.

Má Compass Group na to být znovu nezpochybnitelným lídrem trhu?

Má. Kdysi jsme měli ohromný náskok. Vstoupili jsme na trh, který měl v podnikovém stravování velkou tradici, a přinesli sem produkt, který nikdo neuměl dělat. Dělali jsme to špičkově, opřeli se o globální know-how. Ale pak jsme se začali zpronevěřovat své cestě, zpochybňovat některé hodnoty a konkurence na nás začala dorážet. Pořád však máme největší kapitál, sílu i stabilitu. Máme profesionální procesy. Na to, jak jsme velcí, dokážeme být flexibilní. A máme skvělé týmy zejména v provozu. Máme všechny trumfy v rukou být zase jedničkou. V kvalitě, v poskytovaných službách, v portfoliu zákazníků. Věřím, že brzy budeme znovu opinion leaderem. Tím, kdo přináší motivaci a inspiraci i pro ostatní hráče v našem segmentu. Ostatně, i krize ukázala naši sílu.

V čem?

Reagovali jsme rychle. Nedělali chyby. I v době krize jsme byli schopni poskytovat službu nepřetržitě, bez omezení nebo výpadků.

Kterými změnami je potřeba začít?

Museli jsme začít od sebe samých. Znovu si říct, jaké jsou naše hodnoty. Chci, abychom víc spolupracovali, protože tak fungují moderní organizace. Nechci, abychom si každý odpracovali to svoje a o další přesahy se už nezajímali. Chci, abychom byli otevření a upřímní. Postupně se také chceme začít orientovat na dlouhodobé zisky, ne ty instantní a krátkodobé. Protože pouze to, co je dlouhodobě udržitelné, přináší v konečném důsledku zisk. Z toho vyplývá i to, že nechceme obsazovat trh za každou cenu, nechceme vytvářet podíl na trhu za každou cenu. Chceme si vybírat naše obchodní partnery na základě hodnotové shody. Pokud si klient neuvědomuje hodnotu stravování ve své vlastní organizaci, jen těžko pro nás může být správným partnerem. Chci, aby věci v životě dávaly smysl.

Jak byste si představil ideálního partnera?

Chceme, aby to byla zdravá, dobrá, zodpovědná firma. Pokud někde jen plníte legislativní minimum, nebo vás k něčemu přesvědčí zaměstnanecký výbor či odbory, je přece něco špatně. Vaším přáním by přece mělo být dopřát lidem příjemný odpočinek během dne. Už kvůli tomu, aby odpoledne opět podali dobrý výkon, když už ne kvůli dobrému pocitu či smysluplnému řízení firmy. Pokud tohle klient nechápe a vnímá u této služby cenu jako jediné kritérium, něco to říká o něm samotném.

Máte ale pro něj opravdu dobrý produkt?

Řeknu to zcela otevřeně: čekal jsem, že se v Eurestu vaří z prášku nebo mražených polotovarů. Ale není tomu tak, konveniencí se používá jen mizivé procento. Jídla, která jsem při návštěvách našich restaurací ochutnal, byla na tuto branži nadstandardní. Není to Zdeněk Pohlreich nebo karlínské bistro, ale v rámci peněz a v kontextu naší konkurence je to kvalitní produkt. A čím jsem byl absolutně ohromen, je úroveň lidí na provozu. Drtivá většina z nich jsou vysoce schopní, pracovití lidé, kteří dělají svoji práci skutečně srdcem. Jsou práci odevzdaní, pracují pro nás spoustu let. Provozní týmy na mě udělaly velký dojem. Chovají se profesionálně, jsou soudržné. To je základ, protože my jsme v první řadě provozní firma. Máme dva tisíce zaměstnanců a z toho je 97 procent v provozu.

Jak vaši branži vůbec postihnou události posledních měsíců?

Zásadně. Stravování se samozřejmě změní a nemá cenu si namlouvat, že se všechno vrátí do starých kolejí. Nejde jen o sociální odstup nebo zvýšený nárok na hygienická opatření, která se stanou novým standardem. Ale o celkovou změnu přístupu společnosti k práci jako takové. My v tomhle ohledu máme u nás i trochu štěstí v neštěstí. Klientem Scolarestu jsou školy, kam se žáci a studenti dříve nebo později vrátí. A 90 procent našich Eurest provozoven je spíše ve výrobních podnicích, jen málo ve velkých kancelářských parcích. I tady se lidé zřejmě budou muset do práce vrátit. Problémy tak budou mít zejména provozovatelé podniků pro „bílé límečky“. Kancelářské firmy zjistily, že tzv. „home office“ je legitimní forma práce. Že takto velké administrativní budovy vlastně ani nepotřebují. Nemá cenu nic zastírat, už dnes jsou tyto společnosti de facto na cestě ke čtyřdennímu pracovnímu týdnu. Což znamená, že jen tím poklesnou tržby o dvacet procent. Proto všichni budeme muset řešit nové služby: doručování jídel do kanceláří – možná až na stůl, určitě mobilní aplikace, logistiku.

Jsou nějaké segmenty, o kterých uvažujete?

Určitě nás zajímá oblast sociální péče, zařízení pro seniory, stravování na vysokých školách. Pokud nám to bariéry dovolí, rádi bychom v budoucnu vstoupili do segmentu stravování ve věznicích, poskytovali jídlo pro armádu či letectví. Ale teď je hlavní prioritou stabilizace Eurestu a Scolarestu v průběhu aktuální krize a zároveň růst v obou oblastech.

Pozorujete nějaké zásadní trendy, které hýbou světem veřejného stravování?

To, co funguje na západě úspěšně už několik let, je trh chlazených hotových pokrmů. U nás se na to máme tendenci dívat trochu přes prsty, protože „chlazenky“ dlouho byly zejména na pumpách pro kamioňáky a nabídka byla velice omezená. A také si po léta myslíme, že oběd musí být teplý za každých okolností. Když se ovšem už dnes podíváte do chladicích vitrín supermarketů, vidíte obrovský boom firem, které se věnují hotovým chlazeným a studeným pokrmům. Kvalita šla šíleným způsobem nahoru. Já jsem se s tím poprvé potkal ve větší míře v Jižní Africe, kde ta nabídka byla široká, dobrá a kvalitní. Na úrovni restauračních jídel, vše čerstvé a s krátkou trvanlivostí. Dnes si ale už i u nás v pauze skočíte do supermarketu za rohem a za rozumné peníze si můžete vybrat ze široké nabídky jídel, která tam jsou. K mání jsou etnické či asijské kuchyně, české klasiky i nejrůznější fusion koncepty. Domnívám se, že se tento rychloobrátkový segment stane obrovskou konkurencí pro restaurace denního stravování. Tím spíš, když zaměstnavatelé vytvoří společné místnosti, kde si lidé budou moci jídlo v klidu vychutnat. My všichni tomu chceme jít naproti. Orientovat se na mobily a digitální technologie, řešit logistiku a nabídnout checkpointy pro vyzvedávání jídel.

Zvoní hrana dnešním kuchyním a restauracím v rámci kancelářských budov?

Čekají je těžké časy. Nepomáhá jim, že jsou zatíženy velkými nájmy a odpisy investic. Spíš se přikláním k tomu, že začnou vznikat centrální kuchyně, tzv. „cloud kitchens“ nebo „dark kitchens“, které se budou věnovat jen rozvozu jídel a mnohem více se budou soustředit na efektivní logistiku a různé modely výdeje. To je situace, kterou známe například z in-flight cateringu, který je z devadesáti procent o logistice.

Těšíte se na výzvy, které váš obor čekají po konci krize?

Ano. Spousta věcí byla a stále je neudržitelných. Krize naší společnosti nepřišla jenom s virem. Je to vyústění delší krize morálky a hodnotových systémů. Zejména proto, že jsme se začali orientovat na velice krátkodobé zisky. Rychle vydělat a nic neřešit – to bylo hlavním hnacím motorem řady firem. Některé firmy se sice tvářily zodpovědně, ale často jen naoko. Takový byznys dělat nechci a nebudu. A nechci ani takový svět. Teď máme velmi dobrý impuls ke změnám, tak to nesmíme promarnit.