Potřeby zákazníků, kvalita vody nebo terorismus. To jsou výzvy potravinářů budoucnosti

Pokud si ještě vedete fyzický kalendář a vaše firma prochází audity, dost možná v něm máte návštěvu auditorů dlouho dopředu poznačenou velkými červenými písmeny. Procházet takovou kontrolou vyžaduje velkou energii obou stran. Je to ale pro dobrou věc. Co všechno se z takového hodnocení dá vytěžit? O tom mluví v rozhovoru Jiří Vaníček, muž, jenž mimo Compass Group audituje gastronomické provozy třeba i v Saúdské Arábii, Izraeli, Thajsku a mnoha dalších zemích.

Co vlastně takový audit kontroluje? Do jakých oblastí fungování firmy zasahuje?

Když to vezmu na příkladu Compass Group, tak společnost má certifikaci podle standardů pro řízení systémů kvality (ISO 9001), životního prostředí (ISO 14001) a bezpečnosti práce (ISO 45001). Kromě toho jsou nedílnou součástí prověřování i požadavky na bezpečnost ve veřejném stravování podle zásad Codex Alimentarius (HACCP).

Co to v praxi obnáší?

Audit se provádí každý rok a trvá minimálně dva týdny. Naši lidé při něm navštíví náhodně vybrané provozy a následně i vedení společnosti. Dopředu si řekneme o podklady a následně daný subjekt dostává plán auditu, tedy kam konkrétně přijedeme. Zvlášť při velkém množství poboček, jako má Compass Group, musíme vycházet z toho, že na všech provozech je systém zavedený stejně. Nedá se totiž prověřit úplně každý, a to ani přesto, že do firmy od nás jede asi deset auditorů. Jde o vzorkování – můžeme upozornit na třísku, ale provozovatel se pak musí podívat, jestli mu náhodou nepadá celý les.

Takže audit je spíš vyvrcholením kontinuálního procesu?

Každý, kdo má zavedené systémy managementu, musí své postupy trvale udržovat a zlepšovat. Pokud by se společnost spolehla na to, že se vše vyřeší až v průběhu auditu, který se koná jednou za rok, certifikační orgán by téměř jistě subjektu certifikáty odňal. Při auditech posuzujeme činnost společnosti v průběhu celého roku, přičemž naše prověřování navazuje na systém interních auditů, které provádí kontinuálně interní auditoři z řad zaměstnanců. Firma si totiž nastavuje svůj interní proces kontroly sama. Normy, jako třeba ty zmíněné, jsou obecnými návody, kde se říká, že je třeba zajistit to a to. Úlohou auditora je mimo jiné říct, zda jsou procesy nastavené tak, že se jimi duch normy naplňuje. Naše velká a vlastně čím dál větší role spočívá v tom, že upozorňujeme na možná rizika. Nemůžeme si dovolit, aby za námi někdo přišel s tím, že se něco stalo, a my jsme na to nebyli schopni dopředu upozornit.

Vaši lidé jsou tedy lidmi z oboru?

Ano, na možná zefektivnění dokážeme poukazovat díky tomu, že naši lidé jsou z praxe. Dokážeme se zaměstnanci komunikovat přímo na provozech. Když přijdou za šéfkuchařem, jsou za deset minut ve velmi družném rozhovoru, což mimo jiné znamená, že šéfkuchaře nepeskují za hlouposti, ale rozhodně ho upozorní třeba na to, že maso se musí opravdu konkrétně označovat z hlediska vlastní odpovědnosti a bezpečnosti kuchaře způsobem nad rámec legislativy. Šéfkuchař výtku od takového člověka samozřejmě vezme daleko lépe. Je to důležitá součást naší služby, která není levná. Daný subjekt si ji hradí sám a platí nejen nás, kteří jsme na místě ty dva týdny přítomni, ale financuje si právě i nově nabyté know-how. Jsme na místě od toho, aby komunikace byla konstruktivní.

Kontrolu všech možných procesů provádíte v Compass Group přes dvacet let. Co se za tu dobu změnilo a posunulo?

Změnil se především počet provozů společnosti, což klade mimořádné nároky na systém řízení. Compass Group ale vždycky patřila do čela společností, které krizové řízení zvládaly bez ohledu na to, jestli to po ní dřívější standardy vyžadovaly, nebo ne. Tento přístup se osvědčil mimo jiné i při nástupu pandemie nemoci covid-19. Za uplynulých dvacet let společnost také dosáhla velmi důkladné virtualizace. To znamená, že všechny důležité procesy zdokumentovala, a to včetně stanovení zodpovědností a pravomocí, nástrojů řízení a hodnocení procesů. Výhodou je pak rychlé zaškolení nástupců, kteří se snadno dozvědí, co se od nich očekává a jak to naplnit. Právě díky tomu se společnost stala odolnou především v personální oblasti a při řešení krizí. Stoupá tím její hodnota a věrohodnost v konkurenčním prostředí. Základním požadavkem je vybudovat velmi kvalifikovaný tým manažerů schopný udržovat a zlepšovat celý systém, a to i na těch nejmenších provozech. Stojí za tím tisíce stran zdokumentovaných postupů, tisíce kilometrů strávených ve služebních vozech, tisíce hodin při školení personálu. Největším přínosem této práce je ovšem skutečnost, že lidé na provozech rozumí požadavkům certifikovaného systému, požadavkům svých nadřízených a rovněž chápou a respektují očekávání a požadavky svých klientů.

Působíte i v jiných firmách veřejného stravování? Můžete porovnávat?

V Česku ne, v zahraničí ano. Osobně jsem certifikoval veřejné stravování v Kuvajtu, v Saúdské Arábii nebo v Číně. Vzhledem k povaze oboru se problémy v různých zemích velmi podobají. Proto si, když pracujeme v zahraničí, vždy seženeme nějakou místní podporu právníka, ale na procesy v kuchyni už místního člověka nepotřebujeme. Pokud se něco zásadně liší, tak kvalifikace personálu, protože na Blízkém východě většinou pracují lidé ze Střední Asie, Pákistánu nebo Indie, kteří nemají zkušenosti, jakými disponují opravdu velké společnosti. Druhý rozdíl a téma, které musíme velmi často řešit, je hospodaření s pitnou vodou. A pak jsou zde ještě náboženské rozdíly – my například necertifikujeme podle zásad košer stravování, ale pokud tak firma pracuje, musíme vědět, o co jde, a musíme být připraveni na to, že očekává, že ji upozorníme na možné problémy s tím spojené. Rozdíly jsou také v technologickém vybavení kuchyní, a to s ohledem na ekonomickou vyspělost země. V těchto chvílích musí být auditor hodně vnímavý, protože něco nařizuje legislativa dané země nebo třeba Evropské unie, ale je nutné se dívat na to, kdo je klient. Pokud jsou to v takové východní zemi Američané nebo Evropané, musí podle toho služba vypadat.

Způsobil největší zemětřesení v gastronomických normách právě vstup do Evropské unie?

Myslím, že ano, ale nemluvil bych o zemětřesení. Češi nikdy nebyli špatní hospodští, jen se museli smířit s tím, že od určitého momentu po nich normy chtějí jenom nerez. EU přišla se závazným systémem, ale neřekl bych, že to byla náročná změna, něco, co by mohlo racionálně přemýšlejícího potravináře překvapit. Náraz spíš spočíval v tom, že tuto změnu bylo třeba provést k určitému datu. Co nás ale čeká do budoucna a vidím to po celém světě, je fakt, že i v gastronomii bude nutné čím dál víc přemýšlet nad otázkou „Co kdyby se stalo…“. Mluvím o připravenosti na krize, což souvisí s globalizací a tím, jak suroviny pendlují z jedné strany světa na druhý. Ovlivňují to válečné konflikty, terorismus nebo falšování potravin a všechno to spadá do rizikového managementu. Firmy se musí naučit pružně reagovat a mít nastavené procesy, což se krásně ukázalo už teď při pandemii. Je třeba přemýšlet v klidu a se zdravým rozumem, protože v potravinářství je panika to nejhorší, co se může přihodit.

Vidíte ještě nějaké další výzvy?

Absolutně nutné bude znát své zákazníky, protože jejich složení se mění podle ekonomické síly lidí, jak cestují, podle jejich návyků. Stravovací provoz musí být tím pádem schopen predikovat potřeby zákazníka dřív, než si je on sám uvědomí. Týká se to gastronomických návyků nebo i hygieny.