S inflací bojujeme efektivitou práce. Posunovat ji dovedeme všichni a všude

Jednoduché teď není žádné podnikání. Natož to, kde finální cenu tak zásadně ovlivňuje rekordní inflace a cena základních vstupů. Právě tím vším momentálně prochází všechny firmy v gastronomii včetně Compass Group. Generální ředitel české a slovenské pobočky Michal Debrecéni u příležitosti konce fiskálního roku přesto shrnuje: „Byl to dobrý rok. Z hlediska finančního, klientského i z hlediska naší firemní kultury. Zvládli jsme řadu změn, které přinesly větší efektivitu a urychlení procesů.“ Přečtěte si, jak se dá s inflací bojovat právě změnou procesů a revizí celého podnikání.

Tématem letošního roku byla určitě inflace, kterou vy řešíte ze dvou stran – proto, že vám skokově zdražují vstupy, i proto, že tím pádem musíte měnit cenu svojí služby. Byla to největší výzva roku?

Přijít za klientem a oznámit mu, že cenu, kterou platí, je potřeba změnit směrem nahoru, je vždy náročné. Inflace se ale dotýká celé společnosti, takže rozhovory jsme vedli v partnerském duchu. Vždy jsme hledali společnou cestu, jak nastavit nebo upravit službu tak, abychom předešli razantnímu navýšení ceny a přenesení celé tíhy na koncového uživatele, ale zároveň aby klienti dostali plnohodnotnou službu. Ono je vždy složité chodit za klienty, že potřebujeme ubránit naši ziskovost, a pak jim říct, hurá, měli jsme úspěšný rok. Nám se podařilo naši ziskovost udržet díky dobrým vztahům, komunikačnímu stylu, procesům a firemní kultuře.

Takže jste se při vyjednávání o navýšení cen setkali s chápavým postojem?

My jsme nízkomaržový byznys, jehož ziskovost se pohybuje mezi 4 a 6 procenty. Potraviny tvoří víc než 50 procent našich nákladů. Když vám tak dominantní položka stoupne o 20 procent, tak se váš zisk rychle změní ve ztrátu. Proto jsme museli jednat rychle. Za života většiny z nás takto bezprecedentní inflace nikdy nepanovala, což nám paradoxně diskusi s klienty ulehčuje. Každý chodí do obchodu a vidí, že třeba rostlinný olej dnes stojí skoro dvojnásobek. Všichni vědí, co se s cenami děje. Důležité je, že součástí řešení je i celková optimalizace služby.

Co to obnáší?

Mimo surovinových nákladů tvoří naši významnou položku i ty personální. Z důvodu charakteru podnikání našich klientů často dodáváme stravování i v noci nebo přes víkendy, zkrátka v méně exponovaných obdobích, kdy vydáváme třeba jen 5 procent z celkového počtu jídel. Navzdory tomu ale musíme službu personálně 100procentně pokrýt. Proto jsme se domluvili na jiném způsobu zajištění stravy, třeba formou výdeje chlazeného jídla, čímž jsme personální prostředky ušetřili a tím jsme zmírnili dopad surovinové inflace. Provedli jsme i revizi jídelních lístků. Ve spolupráci s klienty jsme se podívali například na to, jestli je v době krize nutné dávat lidem na výběr ze šesti jídel na menu, jinde jsme uvedli do provozu objednávkový systém, a zabránili tak zbytečnému plýtvání.

Vždy hledáme společnou cestu, jak nastavit nebo upravit službu tak, abychom předešli razantnímu navýšení ceny a přenesení celé tíhy na koncového uživatele, ale zároveň aby klienti dostali plnohodnotnou službu.

Mění se v těžké době hodnota stravování?

To je další pozitivní dopad současné krize. Mění. Řada zaměstnavatelů přijala nový narativ, že je pro ně jídlo v době krize jedním z top benefitů. Jak je drahé, najednou je daleko víc motivující pracovat tam, kde je kvalitní závodní stravování dostupné. Pro mnoho lidí je oběd v závodní restauraci z různých důvodů jediné teplé jídlo denně, které přitom hraje mimořádně důležitou roli v pracovním dni – hygienickou, socializační, regenerační. Zaměstnavatelé, kteří to takto berou, jsou v daném regionu úspěšní a jsou vnímaní jako ti preferovaní. A zároveň jsou to klienti, se kterými se nám velmi dobře pracuje. Ostatně právě z takových firem se nám rekrutují i naši noví klienti.

Velké projekty se letos týkaly hlavně značky školního stravování Scolarest, souhlasíte?

Na Scolarestu je vidět, jak silné téma dětské stravování je. Stejně jako pro dospělé na pracovišti je školní oběd pro děti často jediným teplým jídlem v průběhu dne, což je mimochodem něco, co bychom do budoucna rádi řešili víc. Ve Scolarestu se nám letos podařila řada projektů, ať už je to nové menu nebo zavedení finského modelu stravování, kde si děti jídlo nabírají samy, a pracují tak na udržitelnosti. V Česku stravujeme asi 25 tisíc dětí denně a z toho plyne naše velká zodpovědnost. Nové menu jsme pilotovali šest měsíců a kompletně ho spustili od 1. září. Reakce byly ve velkém pozitivní a díky připomínkám koncept dál vylepšujeme.

Připomínky byly v duchu „co to těm dětem nutíte za novoty“?

Přesně tak, dostavila se „obava“ z nového. Naše nové menu má jedno jídlo tradiční, další inspirované zahraniční kuchyní a třetí vegetariánské. V objednávkovém systému má každý rodič nebo dítě možnost objednat si jídlo dopředu. Když to nedělá, s nástupem nového menu se automaticky střídavě objednávala různá jídla, takže i novinky se spoustou zeleniny, bulgurem nebo tofu. Neznámé, nové suroviny mohly děti odradit, takže jsme si vyslechli připomínky a primární volbou je teď klasické menu. Celkově přibývá pozitivních reakcí od rodičů, zřizovatelů, ale i zaměstnanců škol, kteří chválí, že nové menu je zdravé, pestré a objevují se v něm plnohodnotná vegetariánská jídla.

Co se muselo stát uvnitř Compass Group procesně, aby byla změna menu možná?

Každá změna v organizaci je proces, chce čas a alokované patřičné zdroje. Celý nový model školního stravování nám umožnilo spuštění nového interního IT systému GS5, který nám umožňuje významně efektivnější centrální řízení.

Byl to dobrý rok i z hlediska naší firemní kultury. Zvládli jsme řadu změn, které by se bez houževnosti, proaktivity a týmové spolupráce nestaly. Našim lidem za to patří velký dík.

Co v něm všechno je, co ovládá?

GS5 mají prodejní modul, který plní funkci pokladny, to znamená, že všechny finanční transakce probíhají přes něj. Zároveň jsou v něm uloženy všechny recepty a zajišťuje napojení na výrobu v kuchyni nebo skladové položky. V tomto je komplexita našeho byznysu obrovská, nejsme kavárna o pár desítkách položek. Nový systém nám umožňuje daleko lepší sběr dat a jejich vyhodnocování, a to jak prodejních, tak těch nákupních, a na základě toho se pak rozhodovat.

Rozumím tomu, že je fajn mít centrální jídelníčky, ale nebrzdí to kreativitu kuchařů?

Dobrý kuchař je ve své přirozenosti kreativní, chce mít volnou ruku. To platí i pro ty naše, jen v moderované formě. Všichni mají možnost být aktivními účastníky, protože každý z nich může do systému přidat svůj recept a zpřístupnit ho ostatním. Sázíme na sdílení dobré praxe. Naši kuchaři jsou u nás tvůrci a podílejí se na finální podobě centrálního školního jídelníčku.

Vrátím se ještě k finskému modelu, ten totiž nejde prosadit bez shody s managementem školy a jejím zřizovatelem. Díky čemu se to povedlo na první pobočce v Tanvaldu?

Klíčová byla podpora starosty pana Vyhnálka, kterému tímto ještě jednou děkuji. To on nám řekl, že od nás čeká něco nového, protože se snaží v obci vytvořit atraktivní prostředí pro mladé lidi. A opravdu mu to jde. Hledali jsme otevřeného partnera a on měl tu odvahu jít do toho s námi. Díky pozitivním reakcím na první pobočku se pak začaly ozývat další školy. Model stravování, kde si děti jídlo nabírají samy a samy řeší třídění nádobí a odpadu, dává smysl v mnoha ohledech. Naším cílem je ukázat, že tento samoobslužný systém je realizovatelný i v dalších běžných školách. Vždyť co může být v dnešní době víc, než že se děti hodnotně najedí a k tomu se nic zbytečně nevyhazuje? Sám jsem byl u toho, když se děti s modelem seznamovaly, a je skvělé vidět, jak mezi sebou fungují a pomáhají si. Navzájem se mezi sebou pozitivně ovlivňují a ochutnávají to, co je pro ně neznámé.

Dovedete si představit, že se bude ve školách stravovat jenom takto?

Myslím si, že to i máme chtít. Nejen kvůli redukci odpadu, je to prostě po všech stránkách lepší než to, co máme teď. Tzv. finský samoobslužný model nabízí efekt správné socializace a učení bez jakýchkoliv negativních spojitostí. Bohužel, čím dál víc rodin si obědy pro děti nemůže dovolit. Proto přemýšlíme nad tím, jak realizovat úplný finský model, to znamená bezplatné školní stravování dostupné pro všechny. To je ale na systémová jednání s tvůrci politik. Na Slovensku se uskutečnil pokus, který se úplně nepovedl, ale to neznamená, že to nemá smysl. Obědy nebudou zadarmo, někdo – stát – je vždycky zaplatit musí. Ale je to zásadní a celospolečensky smysluplná investice. Máme tendence hodně mluvit o individuální zodpovědnosti, ale trvat na ní u matky dvou dětí, která ne vlastní vinou nemá partnera nebo se dostala do těžké životní situace, mi přijde nanejvýš cynické. Státní rozpočet na pokrytí modelu určitě peníze má. Ve Finsku to začalo jako vyústění historické sociální situace po válce a zemi to přineslo ohromný profit. Školní docházka je tam nejvyšší v Europě i na světě, školní jídelny hlásí téměř 98procentní stravovanost, Finsko má nejnižší podvýživu dětí na světě a zároveň nejnižší procento vývojových vad u dětí souvisejících s výživou. Kvalitní teplé jídlo totiž nakonec v těžkých případech může být jediným argumentem, proč dítě do školy jde. Nemáme dopouštět, že dítě na oběd nemá, nebo ho stigmatizovat tím, že za něj speciálně jídlo platí úřad.

Finský model stravování, kdy si děti jídlo nabírají samy, a pomáhají tak předcházet plýtvání, je to nejlepší, co teď na školách dokážeme mít. Ideálem je ale ten úplný, tedy bezplatné stravování dostupné všem. Přináší to ohromný společenský profit.

V posledních měsících jste získali jako jediní v oboru v Česku mezinárodní protikorupční certifikaci. Proč to bylo potřeba?

Neustále přicházíme do obchodního vztahu s mnohými nadnárodními společnostmi, které si velmi dávají pozor na svoje dodavatele. Mají vysoké nároky na integritu vlastních procesů a stejné mají i navenek, protože i špatně zvolený dodavatel může poškodit renomé firmy. Tato ostražitost navíc bude narůstat. Certifikace jsou v tomto smyslu naší konkurenční výhodou. Nejsou povinné, stojí nás spoustu peněz a naše konkurence velkou část z nich nemá, i tak nás to přirozeně nutí pořád revidovat naše procesy a být lepší.

Říkáte si tím o určitý typ klientů?

Ano, říkáme, certifikace totiž celkově zvyšují kvalitu podnikatelského prostředí. Gastronomie má jako taková hodně neduhů, třeba co se týče zaměstnávání, optimalizace daňových nákladů a podobně. Ziskem mezinárodní certifikace všem garantujeme, že jdeme jinou cestou. Na trhu se najdou takoví, kterým na tom nezáleží, ale daleko víc je těch, kteří na to hledí, a s těmi my chceme spolupracovat.

I v tomto se tedy projevuje snaha o co největší efektivitu?

Efektivita je kontinuální proces, kde hraje klíčovou roli produktivita práce, protože právě ona je jedním z nejlepších způsobů, jak se vyrovnat s inflací. Rezervy pořád máme, ale za poslední rok se nám podařilo zvýšit produktivitu práce o úctyhodných přibližně 15 procent. Zásluhy na tom mají především naši specialisté, kteří detailně revidují naše procesy a postupy. Základní stravovací návyky lidí se totiž nemění – ráno snídaně, od 11 do 13 oběd a od 17 do 19 večeře. Kdysi jsme se tím nemuseli do detailu zaobírat – všichni naši zaměstnanci v jeden čas přišli a v jeden odešli. To ale neznamená, že to bylo v souladu s potřebami daného provozu. Když ráno otvíráte kavárnu, tak potřebujete někoho na kávu a croissanty, ale nemusí nutně být přítomni lidé, kteří vydávají obědy. Proto jsme se podívali na rozpisy služeb, našli jsme způsob, jak přenastavit rozdělení pracovního dne, a našli spoustu úspor. V kontextu vyšší efektivity se jeví jako klíčové i technologie. Primárně instalujeme už jen takové, které umožňují práci bez dozoru, například noční, plně automatizovanou přípravu pokrmů. Budoucnost je s technologickým pokrokem neodmyslitelně spjata.