Přejít k obsahu | Přejít k hlavnímu menu | Přejít k vyhledávání
Nahlédněte s námi pod pokličku závodního a školního stravování
Je to rok, co českou a slovenskou gastronomickou scénu obohatily značky Delirest a Primirest, které nahradily původní aktivity skupiny Compass Group. Byl to intenzivní rok. Až se skoro nechce věřit, jak moc se toho v oblasti závodního a školního stravování může udát. Jen si to vezměte: etablování nových značek, zásadní změna myšlení, přístupu a každodenního fungování bez „podpory“ mateřské korporace v zádech, nové procesy, digitalizace, technologické novinky přímo v provozu, vstup do nových segmentů stravování nebo přibývající školní jídelny v takzvaném finském modelu. „Povedlo se to nad očekávání,“ říká v rozhovoru šéf obou značek Michal Debrecéni a rovnou chrlí další odvážné vize. S ohledem na naplnění těch předchozích se dost pravděpodobně uskuteční.
Pojďme to rozvést, jak celou proměnu hodnotíte?
Co si budeme povídat, na začátku jsme všichni cítili malou obavu, jaké to bude, když nebudeme mít v zádech celosvětovou společnost, a co to udělá s trhem a našimi klienty. Trh ale zareagoval velmi dobře a nám navíc změna uvolnila ruce pro každodenní exekutivu i strategičtější rozhodování.
Když jste součástí velkého korporátu, musíte si nechat mnoho věcí schválit a ono to chtě nechtě trvá. Změnou se pro nás mnoho věcí usnadnilo. S vyšší autonomií navíc souvisí i vyšší míra odpovědnosti jednotlivých lidí a větší chuť dělat někdy i odvážné změny a rozhodnutí. Důkazem úspěšnosti je i to, že celá skupina jako celek narostla o 15 procent a mírně se zvedla i naše ziskovost.
Když jste vstupovali na trh pod novými značkami, doprovázela to řada dílčích cílů, například větší penetrace trhu nemocničního stravování. Jak se to povedlo?
V našem byznysu platí, že když se rozhodnete pro nějakou strategii, trvá asi 18 měsíců, než získáte konkrétní výsledek. Při procesu akvizice nového klienta musíte identifikovat trh, detailně si ho zmapovat, poznat životní cyklus klienta nebo i naši konkurenci.
My jsme teď rok právě na tom makali. Naše strategie je vstoupit nejdřív do segmentu nemocničního stravování na Slovensku a v roce 2025 i v Česku. Na Slovensku máme aktuálně rozpracovaných hned několik obchodních případů, ve dvou nemocnicích už stravujeme a smlouvy jsme tam úspěšně prodloužili.
Stravování ve velkém umíme. V nemocničním stravování tvoří ale velkou část služby logistika a softwarové vybavení, aby každý pacient dostal svoji porci až na lůžko podle své diety. V rámci digitalizace na to vyvíjíme celý nový modul.
Je pro vás v něčem tento segment specifický?
Velkokapacitní vaření je pro nás denním chlebem, nové pro nás nejsou ani různé dietetické požadavky strávníků – pacientů. Ostatně naši kolegové v Maďarsku jsou u sebe doma už teď největšími poskytovateli nemocničního stravování v zemi.
To, co je pro nás lokálně nové, je, jak velkou část této služby tvoří právě pečlivá logistika jídel a navazující softwarové vybavení a nastavení všech procesů tak, aby pacient dostal svoji stravu přesně na svoje lůžko dle omezení, které má. Proto se nám hodí, jak masivně jsme v posledních třech letech investovali do nového ERP (Plánování podnikových zdrojů (ERP) je typ softwarového systému, který organizacím pomáhá optimalizovat výkon pomocí automatizace a řízení základních obchodních procesů – pozn. autora) a skladovacího systému, v jehož rámci teď vyvíjíme i modul pro logistiku a distribuci jídel v nemocnicích.
Dá se říct, že už jste na konci procesu technologického upgradu?
V Česku máme hotovo, na Slovensku nám zbývá dotáhnout asi 40 procent. Jedeme přesně podle plánu. První konkrétní výsledky už vidíme. Přineslo nám to nejen efektivnější sběr dat a efektivnější správu procesů, protože všechno řídíme centrálně, ale projevilo se to pozitivně i na nákladech.
Znamenalo to také modernizaci hardwarového parku, každá instalace je spojena s nákupem nových moderních dotykových pokladen, takže práce je s jejich pomocí rychlejší a efektivnější. Pro hosty to znamená vyšší komfort a obsluhu bez front.
Nových provozů jste v posledním roce rozběhli hned několik a získali jste nové klienty jako JLR, Bosch Prešov nebo Spolchemii. Je něco, co akvizice obecně spojuje?
Projevuje se ovoce našich předchozích kroků. V roce 2019 jsme vybudovali nový obchodní tým s novou strukturou a organizačním vedením. Povedlo se nám změnit přístup k trhu a výrazně posunout firemní kulturu, kterou teď vnímám jako velice zdravou. V důsledku všech realizovaných interních změn a flexibilnějšího rozhodování jsme tento rok měli obchodně mimořádně úspěšný.
Přečtěte si také:
První bezobslužní kantýna v Čechách
V Česku a na Slovensku se nám podařilo získat nové zakázky v hodnotě 300 milionů korun, což se nám pod předchozí identitou nepovedlo sedm let. To všechno navzdory tomu, že jsme některé, pro nás nevýhodné kontrakty ukončili. Obdobný růst navíc čekáme i v dalším roce.
Často mluvíte o tom, že vzhledem k chybějícím lidem v gastronomii je jedinou cestou vyšší efektivita. Jak jste se v tom posunuli?
Výrazně, jakkoliv trh to možná tolik nevnímá, protože změnu nejde udělat ze dne na den. Gastronomie je konzervativní, technologie jsou teprve v plenkách, ale víme, že brzy budeme mít jednu naši restauraci jako ukázkový příklad 100% samoobslužného provozu.
A už teď v listopadu 2023 otvíráme provozovnu, kde budou naši hosté k placení používat jen rychlé a spolehlivé samoobslužné pokladny s umělou inteligencí. Kolegy z kasy plnohodnotně využijeme tam, kde mají vyšší přidanou hodnotu, tedy u samotného vaření nebo servisu. Pokud to klapne, rozjedeme tento samoobslužný systém fungování ve velkém. Mimo to pro naše strávníky spouštíme nové mobilní aplikace DeliApp a PrimiApp, což je další velký krok k digitalizaci naší služby a navýšení komfortu.
V gastronomii se pořád kolem 25 procent všech surovin nebo jídel z různých důvodů vyhazuje. Když to převedu do reality naší firmy, bavíme se o 12 milionech euro ročně v hodnotě potravin. To nejde.
Lidé už se do gastronomie jako zaměstnanci v takovém množství nikdy nevrátí. Představte si, jak budou vaše provozovny vypadat za 10 let?
Určitě se zvednou požadavky na kvalifikaci zaměstnanců – nejen kuchařů, což je dobře, protože to zvedne i atraktivitu celého segmentu. Už nepůjde jen o „dělnické“ pozice, ale o posty, které vyžadují vyšší penzum dovedností a porozumění a práci s digitálními technologiemi. Těm se opravdu nevyhneme, je to jediná cesta, jak chybějící lidi zastoupit.
Míra sociálního kontaktu bude klesat. Je možné, že strávníci ve velkokapacitním stravování už nebudou vídat klasický výdej, ale budou se sami obsluhovat z výdejních barů nebo bufetů, nebo si budou brát hotová jídla z pultu a následně projdou branou, která jim pokrmy zaúčtuje. Systémy už na trhu jsou a my se bavíme o podobě jejich aplikace. S tím souvisí i centralizace výroby. Budovat kuchyně pro 200 nebo 300 porcí nedává z hlediska dostupnosti zdrojů, finanční ani provozní efektivity smysl.
Mluvíte o tom, že vaší prioritou jsou právě digitalizace a udržitelnost, ostatně věnovala se jim i firemní konference. Je to druhé téma pořád hlavně o nakládání se surovinami?
Ano, zejména, protože když se podíváme na statistiky, v gastronomii jako byznysovém sektoru se pořád kolem 25 procent všech surovin nebo jídel z různých důvodů vyhazuje. Když to převedu do reality naší firmy, tak se bavíme o nějakých 12 milionech eurech ročně v hodnotě potravin. To nejde. Pokud máme možnost udělat někde zásadní změnu, která bude mít globální dopad, je to právě tady.
Čtěte také:
Co už jste pro to udělali?
Zásadní je, že množství odpadu už několik let monitorujeme a o problému hodně mluvíme s klienty. Nedávno jsme projednávali jeden obchodní případ, kde si klient zadefinoval parametry oběda tak, že všechno jídlo na tácu vážilo až 1000 gramů a odpovídalo energii až 1500 kalorií. Nedovedu si představit člověka, který tohle potřebuje sníst k obědu, část přirozeně končila v koši.
Ve školních jídelnách Primirest jsme přitom už před rokem zavedli samoobslužný výdej a tam se krásně ukazuje, jak minimální je odpad, když si lidé, byť děti, nabírají jídlo sami. Podle nás je reálné takto postupovat i v zaměstnaneckých restauracích, jen musíme najít vhodného partnera, který vnímá benefity samoobslužného výdeje a dokáže to odkomunikovat a „prodat“ svým zaměstnancům. Věřím, že do dvou let to zvládneme.
Z Primirestu se stal lovebrand, školní jídelny v samoobslužném finském módu už jsou tři a čtvrtá se bude otvírat s novým pololetím. Bude to do budoucna hlavní směr vývoje školního stravování?
Máte pravdu, množství pozitivní zpětné vazby je až překvapivě velké a máme z toho obrovskou radost. Chodí totiž nejen od zřizovatelů škol a ředitelů, ale i od rodičů. Neříkám, že všechno je zalité sluncem, přece jen se denně staráme o tisíce strávníků, ale benefity samoobslužného školního stravování jsou nesporné.
Dnes už se tohoto tématu navíc chytla i širší odborná veřejnost, mluví se o něm na konferencích různých organizací. My jsme samoobslužný model nevymysleli, převzali jsme ho z Finska, ale faktem je, že jsme prvními, kdo se do něj v Česku naplno pustil. Zatímco jinde o něm slyší prvně a mluví o něm v teoretické rovině, my už ho děláme. Máme reálné a prokazatelné zkušenosti, takže když se zapojí odborná veřejnost a další organizace a zákonodárci, dosáhneme spolu velké společenské změny.
Kam teď může jít školní stravování ještě dál?
Velké téma je zastaralá legislativa. Abychom nepřešlapovali na místě, centralizovali jsme jídelní lístek a rozmanitost jídel jsme zvládli zajistit i se stávající normou.
Rádi bychom ale dosáhli změny nastavení procesů tendrování. Dnes nám přijde jako velmi nesystémové nebo neefektivní, protože každá škola, pokud chce změnit poskytovatele stravování, si to musí zařídit ve své režii. Což je náročný a stresující proces, kantoři a ředitelé škol tomu nerozumí.
My se zase koukáme do Finska, kde systém funguje tak, že se soutěží celky, vždy několik škol v daném okrsku nebo městské části. Je to zajímavější pro soukromý sektor, protože pokud je deset škol po 500 strávnících, je mnohem realističtější se zabývat budováním centrální kuchyně a cenu stravy to drží níž. Když si to totiž porovnám, strava ve školách dnes v Česku vychází dráž než ve Finsku.
Mimo jiné právě proto, že každá škola má svoji vlastní kuchyň, personál nebo technologie. Přitom to jde dělat efektivněji, jak u nás ukazuje příklad Sokolova, který už měl tu odvahu celoměstský provoz zřídit a tendrovat díky tomu dodavatele hromadně. Z centrální kuchyně se vyváží do několika škol. To umožňuje udržet kvalitu za odpovídající cenu. Myslím, že kdyby došlo ke změně legislativy v tomto ohledu, trhu a zřizovatelům by to velice pomohlo.
Sdílejte:
